杰克·韦尔奇当然没有错，但是我们必须面对更为现实的人才储备问题。

    在杰克·韦尔奇不断宣讲的管理理念中，末位淘汰是非常重要的一个。这是一个看起来并不麻烦的方法，经理们根据业绩表现把自己的员工划分为三个类别：最好的20%，中间的70%以及最差的10%。接下来的行动就是给最好的20%的员工以大量的褒奖，保持中间70%的员工的能动性和工作激情，对最差的10%的员工则没有任何甜言蜜语，他们不得不离开。

    这种管理方法在企业界影响很大，也遭到很多人的怀疑和批评。毫无疑问，这种管理方法之所以能够在GE、在杰克·韦尔奇的手上大行其道，的确有其前提条件。连韦尔奇也承认，在GE他们花费了大约10年的时间来建立坦诚和信任的企业文化，为末位淘汰制度打基础。

    不管是GE，还是韦尔奇，都是中国企业学习的榜样。很多时候，企业家考虑向谁学习和学习什么这两个问题时，崇拜和冲动经常起着决定性的作用。如此一来，学习的结果不但事与愿违，还经常付出昂贵的代价，对“末位淘汰”制度的学习就是一个典型的例子。因为中国的很多企业和国际成熟企业之间在人才储备上有着显著的差距，而充足的人才储备是实行末位淘汰的必要条件。

    差距之一：内部分工的差距

    成熟企业是一人一岗，大多数成长性企业是一人多岗。通俗点说，人家是一个萝卜一个坑，咱们是一个萝卜几个坑。而且我们的很多企业在岗位分工的细致程度和岗位职责的明确方面有着显著差距。GE公司内部的每一项业务都有明确的流程，流程上的每一个工作都有相对应的岗位责任，每个岗位都由专人负责。这种明确的分工为实行末位淘汰提供了两方面的准备。一是淘汰的标准，即在明确的分工下每个人的绩效标准也是清楚的，一年下来谁好谁不好，不是凭个人主观臆断，而是有统计数据。二是淘汰员工后的风险控制，无论谁被淘汰以后，他所留下的空缺是相对明确的，可以在较短时间内迅速由新人代替。不会出现某个重要角色走了以后业务就玩儿不转的风险。

    相比之下，大多数中国企业的内部分工很难划分得很细，责任划分也就很难非常明确。一个人往往要根据需要同时或是在不同时期，承担几个岗位的工作和责任，而且因为企业在成长过程中发展比较快，许多人的工作角色和责任会不断调整。这种企业内部分工的不确定性给如何评价一个人的工作绩效带来不便，如果一定硬性评价，并且将结果作为末位淘汰的依据，轻则造成评价结果不公，重则影响一个成长企业的内在文化。

   《哈佛商业评论》曾有一篇热门文章，题为“谁背上了猴子”，其中的猴子，特指公司内的责任。有的企业在实行末位淘汰制度后，内部不久就跳出了许多没人认领的“猴子”。这些“猴子”原来在企业的成长阶段尽管没有明确的户口，但会有不同的人领养。有了末位淘汰以后，多养一只“猴子”就多一份责任，就多了一份因为完成不好而影响最终业绩的风险。有谁愿意冒着风险而承担不明确的责任呢？问题的关键是对于很多企业而言，易变的环境还不能杜绝一些没有户口的“猴子”产生。在这样的企业里，我们应该鼓励员工去主动认领“猴子”，承担责任而不是规避。

    一家企业末位淘汰的标准沿用了以前考评的老规定，这些规定用于某些奖励的参考还可以，作为淘汰的标准和依据就不适用了。如销售额和利润的多少，市场拓展费用等指标。因为公司的业务正在几个新的领域同时展开，新领域的潜力通过一年的摸索体现出不同的前景，销售额和利润自然有很大差别。开拓新领域的风险不能由哪个员工来承担。在很多处于成长阶段的企业中，企业的领导者经常也是业务一把手，在管理上花的时间并不多。当年底即将评定员工工作成绩的时候，这家企业的领导人才意识到原有指标的不适用，意识到建立符合企业发展的绩效管理机制，是实行末位淘汰的必要准备。

    从另一个角度讲，当一人多岗的现象还不能改进时，实行末位淘汰制度会给企业发展带来较大的风险。如果执行制度，旧人淘汰了，新人又不能马上补充，很有可能严重影响企业的正常运营，许多企业都有这样的经历，相对不重要的人淘汰了没用，相对重要的人不敢淘汰。于是造成一个虽有末位淘汰制度但是很难执行的难堪处境。?ご艘酝笠抵贫榷栽惫さ挠跋炝Ρ厝幌陆担笠档闹葱辛σ埠苣驯淝俊?

    差距之二：人才培养

    对于培养某一岗位专业人才而言，成熟企业所需时间要短，经验也更丰富。这种人才培养方面的差距使末位淘汰制度在管理相对成熟的企业里很容易实施。以GE为例，公司长年积累建立起的培训体系为每个不同岗位的员工都提供了丰富的学习机会与素材，这样的培训体系即使和大学或研究院的教学体系比起来也毫不逊色，而且更加实用。在这样的条件下，每个岗位上员工需要学习什么，都是现成的。大多数中国企业不可能在几年之内就建立起这样系统的学习环境，他们的员工在学习上的特点是不得不摸索着学，这样的学习在效果上实用，但容易走弯路。要达到一个相同的目的地，一个手持指南针的人是跑不过一个怀揣路线图的人的。

    差距之三：品牌吸引力

    冷静思考那些成功实行末位淘汰制度的企业和组织时，会发现他们都有着一个共同的特点，企业的品牌吸引力。大部分处于成长阶段的中国企业在这方面的差距更大，更难在短时期内弥补。面对优秀的人才，特别是那些很有潜质但还未露峥嵘的人才，他们在开价时和国际成熟企业相比多处于下风。由于经济实力的限制，在争取人才的竞争中毫无优势。有不少中国企业意识到这方面的问题，虽然给别人提供物质条件时很有魄力，但是因为在企业品牌上缺乏吸引力，还是引不来凤凰。人才的资源虽然很丰富，但眼睁睁地看着这些资源在品牌的磁场控制下，流向那些具有强大品牌吸引力的企业。所以，吸引人才的问题还没解决之时，谈何末位淘汰？再看那些具有品牌吸引力的企业，刚淘汰一个人，就有十个人抢着去填这个空。以麦肯锡公司为例，公司的政策是Up or go，即工作一两年后，要么上，要么离开，每年都有10%到20%的人因为绩效相对较差不得不离开公司，但每年都有数以千计的从全世界顶级商学院毕业的优秀人才排着队等着进门。对GE公司而言，不必担心淘汰10%的人是否能补上。

    建立人才储备输送线

    对于大多数中国企业来说，不仅不要盲目实行末位淘汰制度，要在人才的提拔和培养方面多下工夫，先把人才储备的输送线建好。

    首先，应该建立以价值为中心的业绩管控机制，这是能够识别潜在人才和激发他们向上的土壤。以价值为中心，就是要明确企业的发展目标和达到目标的驱动因素。其中的重点是企业的目标如何通过不同岗位的责任和绩效统一体现，使每个工作岗位的价值不再孤立，而是和企业战略发展目标高度一致。有了这样的土壤，就为人才储备打下了坚实的基础。

   那些符合企业目标，能为企业发展贡献其价值的人才才是企业储备的对象。否则，再有能力的人也没用，因为他们的能力取向不符合价值的驱动因素。当以价值为中心的绩效管控机制确立以后，也有利于留住企业所需的人才，因为他们的能力能通过绩效管控体系较快地反应出来，也就更容易被认可，被鼓励和进一步被激发。

    其次，在人才储备的过程中，应该根据企业成长期间的特点摸索出有效的变通办法。轮岗就是一个人才储备的变通途径。在合适的范围内让不同工作岗位的人相互调换位置，一方面增进员工之间对工作的相互理解，使业务流程更加顺畅，还可以为一些岗位储备人才，降低企业因为某些岗位的人员流失（无论是主动还是被动）而使工作不能正常衔接的风险。轮岗还有一个好处，这种形式可以同时帮助企业和员工更准确地发现谁的能力适合什么样的岗位，对人才资源的有效分配和利用本身就是一种人才储备。